中國(guó)最經(jīng)典的8大商業(yè)模式分析

(中國(guó)電子商務(wù)研究中心訊)創(chuàng)業(yè)最需要什么?相信多數(shù)人的回答是一個(gè)字：“錢!”但是很多獲得風(fēng)投青睞的企業(yè)最后還是失敗了，可見(jiàn)創(chuàng)業(yè)最需要的不是錢。首先，必須是看錢的能力，也就是模式;然后是用錢的能力;最后才是賺錢。
1.快速網(wǎng)絡(luò)便利店
代表公司：快書包
創(chuàng)新點(diǎn)：所有商品保證1小時(shí)內(nèi)送達(dá)
核心邏輯：滿足城市商圈客戶對(duì)“快速”的需求。為了滿足快速送達(dá)的需求，和京東商城、好買網(wǎng)、亞馬遜等不同的是，快書包縮短供應(yīng)鏈，將城市整體物流配送的能力化整為零，劃分為1小時(shí)可送達(dá)的配送區(qū)域。
盈利模式：主要是通過(guò)商品的差價(jià)掙錢。目前，快書包日均訂單量為200左右，1個(gè)月的流水可以達(dá)到10—20萬(wàn)，圖書行業(yè)的毛利在15%—20%。
案例簡(jiǎn)述：
快書包有兩個(gè)特點(diǎn)，一是只做精品圖書和少量用戶喜愛(ài)的小體積生活用品，舍棄長(zhǎng)尾市場(chǎng);二是以“快”作為客戶核心體驗(yàn)，在北京、上海、廣州三大中心城市，無(wú)論顧客在哪個(gè)區(qū)，下單后1小時(shí)內(nèi)便可收貨。
快書包選擇的精品圖書大部分為暢銷圖書。它的圖書有三大類，一是諸如《新華字典》、美食烹飪之類的工具書;一類是韓寒、郭敬明這些80后作家的暢銷書;三是他們認(rèn)為值得向城市白領(lǐng)推薦的諸如《讀庫(kù)》、《聽(tīng)?zhēng)酌壮琛返任膶W(xué)類書籍。除了圖書，快書包的商品品類漸漸擴(kuò)展到寫字樓白領(lǐng)喜歡的精致休閑小食品等。
要實(shí)現(xiàn)1小時(shí)送貨上門，除了商品品類選擇之外，最為重要的便是物流體系建設(shè)。為此，快書包在北京、上海的城區(qū)建設(shè)了一個(gè)個(gè)輻射范圍為5公里的物流配送站。
借鑒點(diǎn)：
快書包一反眾多電子商務(wù)的“綜合化模式”，關(guān)注“窄需求”;可無(wú)限復(fù)制的輕資產(chǎn)投資結(jié)構(gòu)：整個(gè)快書包的投入重點(diǎn)在每個(gè)配送站的租金成本和人員薪資，屬于典型的輕資產(chǎn)投資;按照寫字樓客戶的需求對(duì)書籍等商品的先期篩選機(jī)制，確保商品上架后受顧客喜愛(ài)的概率最大;低價(jià)策略：視低價(jià)為基礎(chǔ)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，敢與當(dāng)當(dāng)、卓越等大電商比低價(jià)。
點(diǎn)評(píng)：
黃剛(漢森世紀(jì)供應(yīng)鏈管理咨詢(北京)有限公司首席顧問(wèn)兼副總經(jīng)理)
快書包將大物流化整為零變成“短物流”，主要的投入是在人，IT上的投入也非常少。在中國(guó)，人力成本比較便宜的時(shí)候，快書包的商業(yè)模式可復(fù)制性很強(qiáng)。與快書包類似的模式有優(yōu)菜網(wǎng)：社區(qū)型電子商務(wù)，像送牛奶一樣送菜。以后快書包可以成為一個(gè)小物流平臺(tái)，不止送自己的商品，也可以送別人的商品。這種模式對(duì)配送員工的要求很高，快書包花了很多精力培訓(xùn)員工。
2.網(wǎng)絡(luò)分享式購(gòu)物
代表公司：享客中國(guó)
創(chuàng)新點(diǎn)：年輕人集體拼錢購(gòu)物
核心邏輯：將目標(biāo)用戶群體定位在在校生和初入職場(chǎng)的上班族，推出新潮時(shí)尚的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品;采取分享式購(gòu)物的交易模式，滿足了消費(fèi)者花“小錢”辦“大事”的消費(fèi)模式。
盈利模式：商家的廣告推廣費(fèi)、競(jìng)價(jià)費(fèi)用。
案例簡(jiǎn)述：
享客中國(guó)是國(guó)內(nèi)首個(gè)B2S(business to share)購(gòu)物網(wǎng)站，采用分享式商務(wù)、體驗(yàn)式商務(wù)模式，是指有共同興趣愛(ài)好的一群人，通過(guò)享客中國(guó)平臺(tái)，選擇自己喜歡的商品，每個(gè)人通過(guò)網(wǎng)上支付很少的一筆費(fèi)用(比如1塊錢)，大家累積起來(lái)的錢剛好能支付這個(gè)商品價(jià)錢，然后從這些人中挑選一個(gè)幸運(yùn)者，由幸運(yùn)者擁有并體驗(yàn)這款最新潮商品。如果沒(méi)有被抽中，所支付的每一筆錢(比如1塊錢)都會(huì)變成等額的積分累積在賬戶里，以1:1的比例兌換商城里的商品。
很多參與者發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)既有強(qiáng)烈?jiàn)蕵?lè)性的游戲，又可以有效存取零碎錢的好地方。不過(guò)，這種商業(yè)模式也有其局限性：首先，其體驗(yàn)的商品局限于特殊商品，如受關(guān)注度高的最新數(shù)碼類產(chǎn)品、明星簽名類產(chǎn)品等;其次，該模式還沒(méi)有形成比較穩(wěn)定的盈利模式，能否實(shí)現(xiàn)持續(xù)的盈利增長(zhǎng)，還有待時(shí)間的檢驗(yàn)。
借鑒點(diǎn)：
將購(gòu)物和集體娛樂(lè)結(jié)合在一起;迎合了年輕人的購(gòu)物需求和娛樂(lè)心理。
點(diǎn)評(píng)：
史春明(德天創(chuàng)投首席合伙人)
分享購(gòu)物的模式，更適合年輕一族。此外，由于商品品類較少，很難通過(guò)商品銷售獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，可考慮與一些大的綜合電子商務(wù)捆綁式合作，資源互補(bǔ)。
3.社交式電子商務(wù)
代表公司：人人愛(ài)購(gòu)
創(chuàng)新點(diǎn)：社交網(wǎng)絡(luò)充當(dāng)導(dǎo)購(gòu)員
核心邏輯：消費(fèi)者在社交網(wǎng)絡(luò)交流購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)，影響他人的購(gòu)物行為。
盈利模式：與其他購(gòu)物平臺(tái)分賬、返點(diǎn)，廣告。
案例簡(jiǎn)述：
“人人愛(ài)購(gòu)”是人人網(wǎng)推出的長(zhǎng)期促銷平臺(tái)，目前主要提供產(chǎn)品導(dǎo)購(gòu)功能。首頁(yè)提供B2C企業(yè)展示廣告及各類單品促銷信息，用戶點(diǎn)擊后直接進(jìn)入合作電商頁(yè)面進(jìn)行購(gòu)買、支付。目前合作商家包括京東商城、凡客、淘寶商城、紅孩子、銀泰網(wǎng)(微博)、好樂(lè)買等。該平臺(tái)最大的優(yōu)勢(shì)在于流量資源，在人人網(wǎng)首頁(yè)、日志、相冊(cè)及公共主頁(yè)等頁(yè)面均有入口。
借鑒點(diǎn)：
消費(fèi)者在完成購(gòu)物后可以交流購(gòu)物體驗(yàn)，其他人可以在社區(qū)里進(jìn)行反饋。這種交流和反饋在很大程度上影響著網(wǎng)民的購(gòu)物行為，使口碑的力量轉(zhuǎn)變成銷售的力量。
點(diǎn)評(píng)：
顏艷春(富基融通科技有限公司董事長(zhǎng))
互聯(lián)網(wǎng)商圈不斷進(jìn)化，正在形成核心商圈、次級(jí)商圈、邊際商圈和長(zhǎng)尾商圈。但無(wú)疑社交網(wǎng)絡(luò)的人氣旺盛，社交網(wǎng)絡(luò)將成為互聯(lián)網(wǎng)商圈的黃金地段和核心商圈。越來(lái)越多的零售商應(yīng)該借助社交網(wǎng)絡(luò)的“社交圖譜”鞏固老客戶，增加新顧客流，最終提高銷量。
4.農(nóng)產(chǎn)品直客式生存
代表公司：上海多利農(nóng)莊
創(chuàng)新點(diǎn)：有機(jī)農(nóng)業(yè)+電子商務(wù)+會(huì)員制，直客式壓縮中間環(huán)節(jié)。
核心邏輯：利用互聯(lián)網(wǎng)自建渠道，有機(jī)蔬菜自田間收獲后，繞開(kāi)供應(yīng)鏈上經(jīng)紀(jì)人、各級(jí)代理、零售商等四五個(gè)環(huán)節(jié)，直達(dá)餐桌。
盈利模式：傳統(tǒng)蔬菜販運(yùn)，80%的利潤(rùn)在中間環(huán)節(jié)，多利自建電子商務(wù)和部分物流的方式，節(jié)約了這一部分成本。
案例簡(jiǎn)述：
多利農(nóng)莊經(jīng)營(yíng)之初就確定了“壓縮中間環(huán)節(jié)”的經(jīng)營(yíng)原則，并最終選擇了直銷的方式，采取了會(huì)員預(yù)售的模式，即會(huì)員以月、半年或年度為周期預(yù)先付費(fèi)，打包銷售。
多利農(nóng)莊目前的銷售渠道主要集中于三個(gè)方向：一是大型的團(tuán)購(gòu)會(huì)員單位，比如中歐國(guó)際工商學(xué)院、寶鋼、上海證交所、國(guó)家會(huì)計(jì)學(xué)院等大型企事業(yè)單位客戶;二是以禮品卡或者禮券的方式面向普通市民，通過(guò)在高端小區(qū)舉辦互動(dòng)活動(dòng)等形式來(lái)吸納新的個(gè)體和家庭客戶;除此之外，還利用官網(wǎng)的電子商務(wù)渠道進(jìn)行直銷。目前，在多利的銷售總額中，三類渠道分別占據(jù)了4:4:2的比例。截至2010年底，多利農(nóng)莊擁有超過(guò)20個(gè)團(tuán)購(gòu)會(huì)員，約5000個(gè)普通會(huì)員，基本覆蓋了目前的全部產(chǎn)能。
多利引入了日本黑貓雅瑪多宅急便物流為合作伙伴，配送半徑覆蓋了半個(gè)上海，蔬菜從采摘到最后配送至?xí)T家中，中間過(guò)程不超過(guò)24小時(shí)。
借鑒點(diǎn)：
自購(gòu)十余臺(tái)車輛與物流公司聯(lián)合運(yùn)營(yíng)，每單成本降低至20元，配送成本大概只占整個(gè)收入的15%—18%;采用了針對(duì)奢侈品消費(fèi)人群的禮品營(yíng)銷模式。
點(diǎn)評(píng)：
陳曉平(青云創(chuàng)投管理合伙人)
有機(jī)農(nóng)業(yè)是可持續(xù)發(fā)展農(nóng)業(yè)的實(shí)踐探索，多利借用了其他行業(yè)的銷售模式與成本控制，有助于它實(shí)現(xiàn)快速的可持續(xù)增長(zhǎng)和擴(kuò)張。
5.銀發(fā)產(chǎn)業(yè)循環(huán)運(yùn)營(yíng)
代表公司：親和源
創(chuàng)新點(diǎn)：借力整合養(yǎng)老服務(wù)、養(yǎng)老會(huì)員和房屋。
核心邏輯：養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)是個(gè)可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)，親和源的思路是，搭建好平臺(tái)，循環(huán)運(yùn)營(yíng)，達(dá)到持續(xù)增值的目的。
盈利模式：親和源收入主要來(lái)自兩塊，一塊是每年的會(huì)費(fèi)和各種服務(wù)費(fèi)用，另一塊則是房屋的循環(huán)銷售，這是最核心的。
案例簡(jiǎn)述：
親和源養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目是一個(gè)社區(qū)的概念，在養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的鏈條上首先選擇的是養(yǎng)老地產(chǎn)和養(yǎng)老服務(wù)。
養(yǎng)老服務(wù)方面，傳統(tǒng)養(yǎng)老機(jī)構(gòu)采用的是將服務(wù)項(xiàng)目納入自我運(yùn)營(yíng)的范圍中，而親和源是整合目前市場(chǎng)上專業(yè)化程度較高、符合一定服務(wù)理念和標(biāo)準(zhǔn)的資源，組成服務(wù)平臺(tái)。親和源只是供應(yīng)商的協(xié)調(diào)者。項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)，完全是市場(chǎng)化的。把很多專業(yè)服務(wù)企業(yè)“拉下水”，建立起一個(gè)相對(duì)龐大完善的服務(wù)體系。如，專業(yè)經(jīng)營(yíng)老人社區(qū)的美國(guó)艾瑪客公司、提供餐飲服務(wù)的法國(guó)索迪斯公司、管理健身康體會(huì)所的香港美格菲，以及曙光醫(yī)院、上海老年大學(xué)等都參與了親和源搭建的服務(wù)平臺(tái)。
養(yǎng)老地產(chǎn)方面，入住老人一次性交會(huì)費(fèi)，通過(guò)合同擁有房子的使用權(quán)(沒(méi)有買賣權(quán))，這些老人可以通過(guò)合同實(shí)現(xiàn)房屋使用權(quán)的轉(zhuǎn)讓、繼承。但入住后每年還要繳納3萬(wàn)元至7萬(wàn)元的年費(fèi)，并支付公用事業(yè)費(fèi)和享受各項(xiàng)服務(wù)的費(fèi)用。他們面向市場(chǎng)發(fā)行兩種會(huì)員卡。銀杏A卡，即一次性繳付卡費(fèi)50萬(wàn)元永久使用并可繼承、轉(zhuǎn)讓，然后每年支付1.5萬(wàn)—5萬(wàn)元年費(fèi)(根據(jù)房型大小);銀杏B卡，即一次性繳付卡費(fèi)35萬(wàn)—65萬(wàn)元(根據(jù)房型大小)供個(gè)人終身使用，然后每年支付2萬(wàn)元年費(fèi)，如果未住滿15年，可以折算到月按比例退回部分入會(huì)費(fèi)用。
如今，親和源的會(huì)員已經(jīng)達(dá)到800余名，住戶則有580戶左右，可容納住戶約1500戶。
點(diǎn)評(píng)：
李曙君(摯信資本首席合伙人)
目前在養(yǎng)老模式、管理模式以及服務(wù)模式上的創(chuàng)新，是很多養(yǎng)老企業(yè)沒(méi)有解決的難題，但是親和源做到了。我相信，養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)的盈利是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的事情。
6.核心價(jià)值衍生模式
代表公司：云南白藥
創(chuàng)新點(diǎn)：將云南白藥的神奇療效添加到其他成熟產(chǎn)品中。
核心邏輯：白藥配方添加到“成熟產(chǎn)品”中，讓云南白藥神奇療效在充分競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)揮新效應(yīng)。
盈利模式：“兩翼產(chǎn)品”的銷售收入。
案例簡(jiǎn)述：
讓云南白藥的產(chǎn)品創(chuàng)新有市場(chǎng)價(jià)值，就要保密配方滲透進(jìn)那些已經(jīng)被消費(fèi)者高度認(rèn)可的產(chǎn)品市場(chǎng)。云南白藥摒棄了“核心競(jìng)爭(zhēng)力”觀念，把保密的白藥配方變成其他產(chǎn)品的“添加劑”。形成“兩翼產(chǎn)品”系列(云南白藥膏、白藥創(chuàng)可貼、藥妝產(chǎn)品、白藥牙膏)，在這些充分競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中，重新展現(xiàn)了自身獨(dú)特的資源價(jià)值。
而在競(jìng)爭(zhēng)策略上，則秉承“以強(qiáng)制強(qiáng)”的策略。云南白藥注重的是療效，把自己的優(yōu)勢(shì)與其他企業(yè)的全球領(lǐng)先技術(shù)結(jié)合，達(dá)到共同創(chuàng)新產(chǎn)品，開(kāi)拓新市場(chǎng)的目標(biāo)。云南白藥只做核心技術(shù)研發(fā)，其他生產(chǎn)則交給行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的OEM商。
由于“云南白藥”的介入，諸如創(chuàng)可貼這樣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則被改變——由純粹的止血轉(zhuǎn)向治療層面，顛覆了創(chuàng)可貼等產(chǎn)品傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)模式。
借鑒點(diǎn)：
采用OEM的方式降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn);與其他企業(yè)合作;改變價(jià)值鏈的游戲規(guī)則。
點(diǎn)評(píng)：
項(xiàng)兵(長(zhǎng)江商學(xué)院院長(zhǎng))
在全球化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，一家公司是否能夠根據(jù)它的核心競(jìng)爭(zhēng)資源制定戰(zhàn)略，是否能夠建立起持續(xù)性核心資源競(jìng)爭(zhēng)力，是否能夠不斷提升公司創(chuàng)新能力，所有這一切問(wèn)題都可歸結(jié)到，公司是否能夠建立起一套獨(dú)特的資源整合能力。為此，公司的戰(zhàn)略必須努力將其核心資源應(yīng)用到所有有助于形成產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)中，或者打入新市場(chǎng)以改善公司資源的市場(chǎng)應(yīng)用價(jià)值。
7.快速嫁接強(qiáng)勢(shì)企業(yè)智慧
代表公司：貝爾信
創(chuàng)新點(diǎn)：模仿IBM智慧地球，提出“中國(guó)版智慧地球”解決方案。
核心邏輯：把握先機(jī)，從強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新中找到自己的機(jī)會(huì)。
盈利模式：向城市販賣解決方案。
案例簡(jiǎn)述：
智慧地球最早由IBM提出，是指通過(guò)信息采集終端形成物聯(lián)網(wǎng)，然后將“物聯(lián)網(wǎng)”與現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)、通信網(wǎng)整合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)人類社會(huì)與物理系統(tǒng)的智能化整合。但I(xiàn)BM的智慧地球解決方案一直沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的產(chǎn)品落地。
深圳貝爾信公司則發(fā)現(xiàn)了其中的商機(jī)，依托在視覺(jué)識(shí)別方面掌握的兩項(xiàng)核心技術(shù)(一是基于網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)囊曈X(jué)的智能行為分析技術(shù)，二是基于3DGIS的3D建模和虛擬組網(wǎng)技術(shù))緊隨其后推出了“中國(guó)版智慧地球”概念。
目前，“中國(guó)版”智慧地球的計(jì)劃才剛實(shí)施1年多，貝爾信已和天津、株洲等近10個(gè)城市達(dá)成了合作協(xié)議，拿下數(shù)億元人民幣的大單，部分城市在2011年初已經(jīng)進(jìn)入執(zhí)行階段。
借鑒點(diǎn)：
貝爾信早在3年前開(kāi)始研發(fā)相關(guān)技術(shù)，借IBM找到了商業(yè)模式的突破點(diǎn)。
點(diǎn)評(píng)：
曹玉暉(建銀國(guó)際投資副總經(jīng)理)
論技術(shù)，貝爾信并沒(méi)有占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但是他勝在動(dòng)手較早，傍大款，迅速改變自己的商業(yè)模式。我們看項(xiàng)目的時(shí)候，非?？粗仄髽I(yè)對(duì)市場(chǎng)先機(jī)把握的嗅覺(jué)。
8.引領(lǐng)標(biāo)準(zhǔn)的競(jìng)爭(zhēng)
代表企業(yè)：美的
創(chuàng)新點(diǎn)：參與制定了國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)/行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
核心邏輯：改變或重新制定標(biāo)準(zhǔn)，掌控以后的游戲規(guī)則。
案例簡(jiǎn)述：
美的集團(tuán)作為空調(diào)健康標(biāo)準(zhǔn)、微波爐蒸標(biāo)準(zhǔn)、小家電能效標(biāo)準(zhǔn)等國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)/行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)起者或主導(dǎo)起草者，兼國(guó)家電風(fēng)扇等標(biāo)準(zhǔn)化工作組組長(zhǎng)單位?！笆晃濉逼陂g，美的共參與制訂修訂國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)/行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)152項(xiàng)，包括電壓力鍋的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、主導(dǎo)空調(diào)健康標(biāo)準(zhǔn)，又是冰箱“原味保鮮”標(biāo)準(zhǔn)發(fā)起者。美的率先拋出了“原味保鮮”理念，并借助原味鮮境界系列全新電腦三循環(huán)四溫區(qū)冰箱新品來(lái)開(kāi)打一場(chǎng)“保鮮戰(zhàn)役”，宣稱只有符合不變味、不串味、無(wú)異味的原味標(biāo)準(zhǔn)的冰箱才算是真正意義上的保鮮冰箱。
美的冰箱還以家電下鄉(xiāng)產(chǎn)品“12年免費(fèi)包修”再樹(shù)行業(yè)服務(wù)新標(biāo)桿。同時(shí)，美的也是洗衣機(jī)“整機(jī)3年免費(fèi)包修”服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)倡導(dǎo)者。改變標(biāo)準(zhǔn)的做法，讓美的持續(xù)站在了行業(yè)趨勢(shì)的前沿。